融和不容易第一季

主演：马克-保罗·戈塞拉 伊莎贝尔·迈尔斯 翠西·艾利斯·罗斯 提 

导演：未知

类型：美国  地区：美国  年份：2019 

简介： 　　编辑指南：在企业追求降低成本和效率的时代，SaaS产品 　　编辑指南：在企业追求降低成本和效率的时代，SaaS产品在一定程度上吸引了用户。但是，如何获得客户和如何保留是SaaS公司经营的关键，也是能否成功经营的核心。 　　某SaaS公司经营不成功，有各种各样的原因。 　　但是，多看的话，顾客获得能力和保存能力这两个能力的缺陷是共同存在的。这使SaaS业务的成功变得很难。 　　新业务初期，获得客户效率低，成本高也是正常的。 　　但是，效率低，成本高的话，就不正常了。 　　很多公司都希望我能进行SaaS的销售训练。训练后，所有的销售都可以提高订单的能力。 　　这个要求没错，SaaS销售训练的目标顺序是销售效率、顾客质量、方法能力。 　　简单来说，就是在最短时间内向高品质的客户签名。这是SaaS销售的基本能力要求。 　　实际上，合理地获得客户是所有商业的常识。 　　但是，SaaS销售中，“合理的顾客获得”有着不同的意义，着重于销售价值观、顾客获得效率、顾客获得品质。 　　SaaS的销售目的并不是说销售软件就好。寻找将来能够持续服务的客人。 　　所以，销售关闭的意思不是签名成功，而是获得了客人。后面跟着的是服务的开始。 　　相反，总是考虑到高客单价，在大名单上签名。 　　结果3年都没有开店，开店吃1年的情况比较多。 　　在这种销售价值观的指导下获得客户，客户的质量也不太高，道理都知道。 　　找一些销售高手，再做一些大客户的销售培训。 　　早晚会打倒SaaS公司。 　　如果SaaS公司通融资金，首先要以成长之名扩大市场营销和销售系统，提高ACV。 　　其实有钱不错，有钱就跑马圈，扩大客量，市场初期也是合理的策略。 　　提高收入，如果不考虑成本和质量等限制因素的话，原本就不是难事。 　　事实上，ACV对于SaaS业务并不重要，最重要的是获得客户的效率。 　　为了进行以往的软件业务，因为订单很大，所以可以跟踪几个月或几年。 　　但是，如果以这样的效率进行SaaS业务的话，公司可能无法忍受签约日。 　　获得顾客的效率是SaaS企业的生命。 　　SaaS的销售目的决定了必须考虑获得的顾客的品质。 　　只有正确的客人，有可能有很长的LTE，所以有获得客人的意义。 　　SaaS销售团队只有掌握低成本、高效率、高质量的顾客获得能力，才是SaaS销售的成长之路。 　　那么，什么样的招揽客人比较合理呢。这个需要评价指标。 　　关于获得顾客，有CAC、LTV、毛利率、S&M占有率等很多测定指标。 　　但是，这些指标是过于现实还是太过长期。总之没有反映现在能力的倾向。 　　所以我建议用CAC Payback Period（CPP），也就是CAC投资回收期这一指标来测定顾客获得效率。 　　CPP的解释很复杂（也不太赞成用MRR计算）。 　　如果SaaS业务的客户投资在10年、8年内被回收的话，会有什么样的回报呢。 　　说完获得客人的原则后，应该说保留的原则。 　　其实两者之间有密切的关系，看ARR的话ending ARR=starting ARR+new ARR–churn ARR 　　从这个收益结构可以看出，最终ARR取决于附加ARR和保存ARR的两个部分。 　　对应新顾客的收入和旧顾客的收入。 　　SaaS业务确实和很多传统商业不同。 　　大部分生意的赚钱基础主要取决于能否找到更多的顾客。也就是说，赚新顾客的钱。 　　当然，如果有再购买的话更好，但是没有也可以。 　　SaaS不一样。不仅要做新客户的生意，做老客户的生意也很重要。 　　特别是从长期来看，SaaS业务能否持续成长几乎完全依赖于老客户。这是SaaS的商业逻辑。 　　所以，对于SaaS来说，老客户的生意不是不做也可以，而是必须做。这关系到残存的原则和残存的能力。 　　如果不考虑老客户的话，就和传统的商务没有区别。 　　也就是说，ending ARR≈new ARR不能用经常的收入来测量。不是用ACV测量，而是ending ARR≈ACV。 　　一个SaaS业务符合多少残留原则，可以通过指标来测定。 　　测量残余的指标主要是LTV和NRR。 　　虽然LtV被翻译成顾客的生活周期价值，但实际上LtV与“价值”毫无关系，是以赤裸的金额为单位，也就是从一个客户那里得到的全部收入。 　　但是，由于LTV是延迟的指标，为了更好地测定残留能力和残留倾向，业界采用了NRR指标，其计算公式如下。 　　NRR=（Starting ARR+Expansion-Downgrades-Churn）/Starting ARR 　　这个公式只有4个指标变量，是测量残留水平的行业金基准。 　　所以关于保留，不要说太多，用NRR测量就可以了。 　　但是，国内部分SaaS公司的NRR直接拿出去的话，与海外的SaaS企业的NRR指标有很大的差距。 　　但是，因为不想放弃NRR这个黄金基准的价值，所以怎么办才好呢。 　　按客户分类计算，例如由前10名的客户计算出的NR远远超过了海外SaaS企业的平均水平。 　　虽然该算法失去了客观性，但是用NR测量残留指标总是没错的。 　　无论什么样的经营数据，都是销售和CS（顾客成功）两个商业团队产生的结果。 　　因此，所有SaaS公司都面临着两个问题。一个是，投入的中心在哪里，是销售，还是CS。一个是，两个商业过程是如何连接的。 　　即使投资市场和销售业务，也几乎没有讨论。 　　但是，对于CS事业的投资，价值认识的差距很大，SaaS公司也有没有真正的CS事业的。 　　虽然初期CS的作用还不清楚，但是随着经营年限的延长，所有的新收入都将成为剩余收入，年年累积成为收入的“首位”。 　　但是，剩余收入的增加未必是正的，负的增加的可能性很高。 　　所以，为了不失去收入的头脑，没有CS是不行的。 　　在开拓时代，需要投资市场和销售。 　　但是，随着顾客数量的增加，投入的重心必须转移到CS。 　　实际上，比投资分配更麻烦的问题是，销售与CS的业务相关联。 　　那一年想做SaaS销售训练，又“赠送”CS训练，通过销售和CS连接的问题。 　　但是，令人意外的是，很多公司表示不需要CS训练。 　　虽然现在情况有所好转，但是很多公司的销售都是CS和“同床异梦”。 　　特别是由于缺乏两个业务的连接机制而造成的直接损失，是好不容易获得的顾客最终落入销售和CS之间的差距。 　　CS的作用也从原来的服务变成了善后处理。 　　实际上，很多公司都发现了这个问题。 　　只是，关于解决办法，如果只是几个规则制度的话，很难落地。 　　其实有一个简单的方法：通过得到客户品质的管理，解决两个业务的关联问题。 　　提高顾客获得能力和剩余能力，只要遵循业务原则，实际上并不是难事。 　　获得顾客和剩余业务的原则丧失是从大部分SaaS公司崩溃开始的。 　　给珂；公众号：ToBeSaaS 　　这份文件由@ToBeSaaS原创发布，谁都是产品经理。未经许可禁止转载。 　　问题图来自Unsplash，根据CC0协议 详情